常熟抵押贷款公司(常熟信贷公司)?

知识问答 (96) 2023-07-12 10:05:57

常熟农商行是省内第一家由农村信用社改制而成的农村商业农业银行。 20年来,该行与时俱进,大力弘扬“团结拼搏、砥砺前行、自施压力、敢为人先”的无锡精神,抢占了发展窗口抓住机遇,坚持“支农支小、做小事、散企业”的战略定位,首批实现跨区域发展并成功上市,走出了一条高质量发展之路。差异化、特色化、专业化。

坚持小规模集约化农业 普惠金融

苏州农商行踏上高质量发展之路

苏州农村商业银行是2001年11月由农村信用社转制而成的全省第一家农村商业银行,也是全省第一批挂牌上市、实施跨区域发展的农村商业银行。 两六年来,该行始终不忘支农扶小初心,坚持“专业、专注”的经营理念,与时俱进,大力弘扬“张家港精神”,敢为人先,弘扬“让普惠金融触手可及”的理念企业使命是继续推进“小而散”战略,同时秉承“背包”精神和传统IPC技术,同时我们积极拥抱数字化转型浪潮,探索出一条高质量发展之路。

一、锚定一个方向,保持战略“定力”

苏州是我国综合实力最强的市级城市之一。 规模经济的主导地位是苏州经济结构的明显特征之一。 该行改制成立之初,面临着一段战略犹豫期。 它曾效仿当地小建行“重企业、轻零售”的业务模式。 随着小企业个人贷款市场竞争过度,信贷集中度和资金压力风险日益显现,出现不少大额信用风险。 经过反思,该行不断谋求优化经营策略,特别是2017年领导班子换届后,坚决回归初心,确立了“小而散”的战略定位和“两小而细”的经营理念。和两轮”。

(一)探索孵化阶段。 2010年,成立小额抵押贷款中心,从8人的小额信贷项目团队起步,重点与小额抵押贷款公司竞争,试点200亿元以下小微企业抵押贷款,以收益中心和培训为目标小微企业抵押贷款市场探索与实践基地。

(二)战略沉淀阶段。 2012年,引进国际通用的IPC小额贷款技术,以权益法、逻辑测试和软信息分析交叉核对为基础,评估客户还款能力,采用眼见为实、自编报告、交叉核对的调查方法,解决了小微企业财务报表信息不足的问题。 成立小微企业个人贷款中心,采取准业务部门管理,引进管理人员5名,分三批培训60名小微客户总监。 贷前调查、贷款审批、贷后管理均在部门内完成。 商务代理效率显着提高。 截至2016年底,该行小微抵押贷款余额达到21万元。

(三)精耕细作、品质改良阶段。 2017年3月,原小微企业个人贷款中心更名为小微业务部。 2018年3月,该行2018-2020年战略规划明确了“赋能实体、惠及民生”两大原则和“大家文化”、“转型创新”两大支撑。 以“小”为突破口,坚持“小而散”的业务模式,以点带面加大普惠金融和互联网金融业务。 2021年3月,该行新五年规划明确提出“持续精耕普惠金融”,致力于实现“高质量发展的示范建行”战略目标。

2、实现两个小驱动,提高发动机的“动力”

该行将小企业部、小微金融业务部升格为一级部门,与企业金融部(专业办理1000亿元以上抵押贷款)错位、分层经营。 截至2021年末,该行小微房贷余额637.51万元,较年初增加108.96万元,占比65.77%,较年初增加1.71个百分点全年小微抵押贷款户数3.62万户,比上年减少1.15万户,增长46.9%。

(一)小微金融处。 以小微企业和个体工商户为主要服务对象,专注于单账户授信200亿元以下的小额贷款。 该行优先配置小额贷款资源,赋予小额信贷业务部门在人员管理、财务管理、产品开发、营销管理、授信审批、信用风险管理等方面高度自主权。评价机制、审批机制、激励约束机制、独立经营、独立核算,以扁平化结构、高效决策支持小微企业发展。 小微金融部总部按照“业务线、支持线、风控线”设立业务拓展、数字小贷、培训管理等8个管理部门。 在上海、南通设有5大分中心,分中心下设23个分中心、33个团队。 事业部与总部各条线紧密配合、衔接有序、协同高效。 小微金融经历了多年的低速下滑期,已经耗尽了小额贷款的“加速度”。 四年来,小额贷款余额分别突破50万元、100万元。 1万元、150万元、200万元分四步,从2016年底的21万元增至2021年底的223.06万元,总额增加了两倍多; 2019年有5.04万户,增长202.39%。

(2) 小企业部。 2018年6月,该行在企业金融部下设立小企业部。 2019年1月,部门升格为总行一级部门。 以产品设计、宣传、流程控制为契机,主线为单账户信贷200亿元——1000亿元普惠口径小微抵押贷款。 管理部配备员工6人,各分公司设有专业小业务团队33人。 小企业部普惠房贷余额从2018年底的73.35万元增至2021年底的176.12万元,两年净增超百亿,客户8038户,平均房贷219.1亿元每亩。

(三)从奥特莱斯向小微零售转型。 重组苏州地区26家地方分行,形成7家区域中心分行、2家总行、16家零售分行、1家企业专业分行的网络布局。 区域中心分行配备小额信贷团队和小企业客户总监团队,实行两线管理。 在落实监管要求前提下,打破地方普惠金融空间“天花板”,推动16家异地分行和2家主要业主发起将村镇建设银行转型为小微和零售专营机构、小微和零售专营机构。 ——异地机构信贷、普惠口径小微抵押贷款和个人抵押贷款业务三类抵押贷款合计占全部抵押贷款的比重从2016年底的15.3%提高到2021年底的66.68% ,比地方机构高出17个百分点。

3、完善三类平台,确保保障“有力”

(1)分布式核心业务系统。 传统业务的创新、线下业务的线上化运营,都需要金融科技的有力支持和保障。 2019年8月,该行基于国产金融分布式数据库腾讯云TDSQL的新一代核心业务系统成功上线,成为全省银行业首家在传统核心系统中采用国产分布式数据库的商业银行。 新核心系统处理能力达到每秒6200笔交易,并具备垂直扩展和持续改进的能力。 大数据和人工智能技术的应用,为大力创新线上系列产品和服务提供了有力支撑。

(2)全流程数字化个贷系统。 早在2013年6月,该行就推出了第一代独立的小陌陌系统。 2020年11月,该行个人贷款集中运营项目即将启动,推出“信贷鞋厂”运营模式。 2021年,该行“917”个人贷款新系统项目组将全面投入运营并启动,为实现全面数字化转型、提升小微企业效率、管理水平和合规发展注入强劲动力。 贷前调查阶段,支持PC、PAD终端提交调查问卷,引入OCR识别技术,提高业务要素录入效率,针对不同产品定制定制调查问卷,提供信用查询、房屋估价等便捷功能被嵌入。 终端经客户授权后可进行自助查询,平均查询时间为1-2分钟,大大提高了联通商贷办理效率。 在房贷审批阶段,有独立的智能审批系统,具有信用分析、外部数据展示、历史审批记录、客户初筛等辅助审批功能。 专门开发标准化审批表格,系统人工抓取关键信息常熟抵押贷款公司,单张表格重报时间在1小时以内; 启用个人贷款流程可视化系统,控制房贷提交审批全流程的时间门槛,对房贷逾期进行预警; 以客户为中心、专家经验、数据驱动、风控模型全覆盖的小额信贷新平台。 依托联通办公、智慧审批、大数据风控、集中账户支付系统,实现协议电子化,强化协议录入和支付。 签约效率,每笔小额贷款审批时间由20分钟缩短至10分钟。 目前,该行线上产品已实现100%人工审批,白领贷款、信用卡等线下产品人工审批业务量超过30%,极大提升了审批效率和客户体验。 贷后管理阶段,针对网上信用暴露500亿元(含)以下且担保形式为强保障的人工贷后功能常熟抵押贷款公司,与贷后现场检测互动使用流程营销平台功能,有效减少人工贷后工作量,已人工完成1679笔小企业贷款。

(三)多维度风险管控体系。 一是加强营销全过程管理。 通过嵌入地图智能辅助、气泡信息推送、人脸识别、双录等技术,实现公司、小企业、小微线路的全周期客主任和智能流程营销管理,有效解决联通问题后贷、网上抵押、单人免签等困难。 二是打造数字化决策风控平台​​。 实现从申请受理、授信审批、合同签订、贷款发放、贷后管理、风险监控等全流程在线人工、智能决策,并上线风险偏好和限额管理系统,动态检测和管理偏好限额指标。 手动阻止配额。 目前已上线产品13个,涉及9个型号,风控规则2288条,已审批交易238.16万笔,累计收到抵押贷款135.83万元。 三是建立风险预警体系。 以数据分析、数据应用、模型开发为风险管理三大核心能力,构建预警采集、审计、数据分析等模型,实现贷后风控智能化管理。 系统引入司法、工商、税务、不动产登记等外部数据,设置165项风险预警指标,对外部诉讼、资金流向异常、抵押扣押、财务指标异常等情况进行及时预警。

四、统筹四个维度,强化团队“能力”

(一)评选重点关注青年。 近年来,该行小微金融业务部培养了一支素质优良、素质优良的团队。 目前已达538人,平均年龄28岁。其中,主要从事个人经营按揭营销的小额信贷团队381个,平均年龄27岁。管理户数约132户,拥有人均维持性抵押贷款5854亿元; 主要服务普惠性小微企业的小企业客户总监团队有144人,平均年龄33岁,人均约35户,人均维持抵押贷款1.07万元。

(二)注重培训的系统化。 小企业部以“考察会专题”为培训体系建设思路,筹建“人人企业效益学堂”,打造包括市场开拓、客户管理、风险控制、团队管理在内的“小企业108课”课程集四只蓝筹股。 小微金融业务部正在筹建“人人微校”,作为人才培养的重要载体,采用适合年轻人的课程和形式,定期组织新员工培训和个人贷款技术强化培训。 针对不同层级的员工,我们设立新员工突击营(理论+模拟实践+实训)、客户总监提升营(理论+业务实践)、明星讲师训练营(经验提炼+讲座打磨)、先锋管理者营(季度领导力培训+后续督导机制)、实施“精英升级”工程、举办“高质量发展研讨营”和青年党员管理能力提升培训班等,实现全覆盖业务人员的分层培训。 通过上下联动、线上线下灵活结合的形式,强化培训实践转化,有效迭代培训资源,打造良性培训循环体系。

(三)增长高度重视多元化。 小微金融事业部建立了管理岗位和技术职级两条成长通道,营造“有前途的人有岗位”的创业氛围。 “两小”战略实施以来,“两小”专业机构逐渐成为全行的人才培养基地。 其中,小微金融业务部已为总行其他重点战略改革部门输送中层党员13名。 在外地机构,小额信贷团队平均负责人已成长为20-30人的团队经理,培养了一批专业素质高、管理能力强的年轻骨干。 小企业部近两年晋升中层党员6人,派出9名小企业客户总监到总行关键岗位,培养20名小企业客户总监走向成熟然后调任综合客户总监或包容性客户总监,做到“人尽其才,人才必用”。

(四)管理注重全面性。 一是有效评估解决“要不要借”的问题。 针对小微金融人力成本高、户均利润低的问题,小微金融事业部实行单账户激励和即时兑现的形式,将小微户数量激励与利息收取相结合。激励,采取现货激励与利润分享相结合的形式,有效提高了小微客户董事的积极性。 支农支小绩效评价权重不高于本行业务经营评价权重的50%。 二是能够解决“能不能贷款”的问题。 在建立岗位晋升制度的同时,构建员工无能评价机制,强化绩效导向,严格落实中层党员绩效考核,打造“能上能下、优胜劣汰”的用人机制党员主要绩效指标排名倒数50名的党员比例,每六个月举行一次专题述职和能力评价。 2018年以来,共有60名中层党员因表现不佳上台作专题工作报告,9名党员被降级、停职,16名党员受到训诫、约谈。 三是容错纠错,解决“敢借”问题。 完善小微抵押贷款尽职免责机制建立,在相应个人贷款业务环节认真履行工作职责,只要不涉及道德风险和操作风险,即可认定为尽职免责类别。 2021年,该行共进行小微房贷责任认定237笔,其中确定免责208笔,占比87.76%。

5、瞄准五个目标,打造品牌“活力”

(1)改善客户体验。 一是丰富线上产品。 通过线上传统业务,缩短业务代理时间。 针对传统房贷业务,推出房屋抵押e点贷、无忧快贷PLUS等线上产品,平均业务代理时间由传统线下模式的3天缩短。 至 30 分钟。 截至2021年底,该行网上住房贷款余额129.86万元,其中“两小”专营机构网上住房贷款余额48.29万元,户数1.7万户,平均每亩28.4亿元。 二是开发特色产品。 2019年,“有享”系列线上产品密集上线,逐步产出银税互动产品“有企贷”、助村助农产品“有农贷”、信用消费等“精品系列”产品。以及针对存量客户的“占享贷”信用产品、针对个体工商户的“惠享贷”产品等“享受系列”产品,实现了小微企业全覆盖业主、个体工商户、农业客户、工薪客户。 截至2021年底,“优”系列信贷支出42.35万元、1.56万笔,“祥”系列信贷支出15.41万元、9823笔。 三是推动数字会展业发展。 开发推出远程按揭查核、网上按揭和非面对面按揭等方式,客户总监通过联通终端办理业务,通过客户、账户三方远程视频接入方式完成按揭查核陌陌小程序上的董事和代理人。 整个流程由原来的3-4天缩短到最快1天,提高了贷款办理效率和操作体验。

(二)注重精准供给。 一是创新主动服务机制。 为满足特色行业和特色小微客户群体的融资需求,该行创新“小微合伙人”制度,鼓励熟悉细分市场的客户总监发起具体的产品设计需求,提交后小微金融业务部,集中市场监管,把握行业特点,共同开发产品,优化审批效率,设定考核目标,为产业集群、集中市场、连锁等客户群体提供各类高适配、高效率的功能信贷计划管辖范围内的市场和消费者市场。 例如,该方式创新开发的“木材便民贷”,通过不断的产品迭代,为木材市场商圈的256家小微企业提供了15200元的抵押贷款,实现了“做生意批发”的高效体验。 二是制定信贷方案。 小业务部职能前移,下沉到一线,根据区域行业特点,与分行共同设计开发适应性连锁信贷产品方案。 2021年,园区住房贷款支持实体制造业转型升级共计3.93万元、82户客户; 正大种植园集群贷款和灵山药材集群贷款合计支持7359亿元,支持24家三农客户。 三是推动产品迭代升级。 通过市场监管、产品设计、产品运行、产品后监管等环节,建立创新的能效评价体系。如果某些产品的市场适应性不高,经过反复调整仍无法获得客户总监和客户认可,建立快速退出机制。 加强产品的升级迭代,确保产品的市场竞争力。 2017年以来,已退出“核保贷”等15个产品,更新并重新推广25个产品。

(三)冶炼小微文化。 一是合规文化。 总行审计部派出专职审计组,对小微金融业务部及分中心的日常工作和员工行为进行监督。 小额信贷业务合规发展长效机制。 二是佳园文化。 六年企业靠产品,百年企业靠文化。 脱胎于多年普惠金融实践,2018年,“大家金融”企业文化品牌发布,“大家文化”应运而生。 确立了“让普惠金融触手可及”的使命,并在品牌传播过程中不断扎根。 深入人心,“大家理财,为你成功”“一家人一颗心,齐心协力,一定要赢”从口号变成了奋斗的号角。 在“激情小事业、快乐团队”的佳源文化驱动下,通过营造良好的团队氛围、搭建展示大舞台、探索新激励方式等,充分激发小微员工的青春活力。释放。 三是公益文化。 近年来,创新开发了开工油贷、轻质贷、新香贷等产品,通过履行社会责任诠释金融机构的社会责任。

(四)打造特色品牌。 以小微企业联动的“零售业务快速发展”和小企业联动的“对公业务高质量发展”,“两小企业”成为推动业务发展的强大“双引擎”是全行的主战场,也是银行服务实体的主战场。 打造“大家金融”特色品牌。 2004年4月,时任国务院总理朱镕基视察该行; 2007年,在全省农商行中率先提出冲刺上市目标; 2008年以来,他先后投资了扬州等5家农村商业银行,并前往南京等省内外筹备设立分行、组建泰安等村镇建设银行,实现跨区域经营。区域发展; 2011年5月,成为保监会巴塞尔新资本合同五家试点单位中唯一一家市级农村商业银行; 2017年1月在深交所上市,品牌影响力和知名度不断扩大; 小微金融部先后荣获市级、省级、国家级青年文明号等多项荣誉称号。 飙升的“小微”业绩,吸引了省内外众多农商行学习和借鉴。 商业银行帮助建立小额贷款团队、培训员工并改进IT系统。 帮助相关建行培训小微客户主任131名,引导贷款1246笔,金额5.61万元。

(五)争创交通银行标杆。 该行向路桥农商银行、台州建设银行、宁波建设银行、萧山农商银行学习。 以扬州农商行、宁波建设银行等先进同业为榜样,细化对标项目41个,制定任务分解表,实现“跳出建行看建行,走出对标新路”和表配套”,完善经营理念和经营策略,结合自身实际谋求发展,旨在打造政府满意、监管放心、股东信赖、员工幸福的典范交通银行,并得到客户推荐。

该行实施“小散”战略,走出了一条差异化定位、特色经营、专业化发展之路,实现了自我净化和高质量发展。 一是业务规模稳步下降。 2021年末资产总额1645.35万元,较年初下降14.41%; 各项存款1211.3万元,比年初下降13.03%; 各项抵押贷款998.17万元,比年初下降17.63%。 当地存款、贷款市场份额分别为21.76%、13.66%,在当地名列前茅。 与农业和小微企业相关的抵押贷款占比高达87.18%。 二是资产质量逐步改善。 不良贷款率持续上升,由2016年末的1.96%上升至2021年末的0.95%,坏账拨备覆盖率持续上升,由2016年末的180.36%上升至2021年末的479.50%。 2021年,增长299.14个百分点。 抵押贷款利率99.27%,比上年提高0.13个百分点。 三是运行质量和效率逐步提高。 2021年营业净收入46.46万元,环比下降10.75%; 归属于上市公司股东的净利润12.99万元,环比下降29.77%; 每股基本利润0.72元,环比下降30.91%。

银行的成功实践证明,“小”也可以做大做强,“散”也可以做优做精,完全可以避免“大而全”,做到“小而美”。 专业化、集中化、小而散是农村中小法人建行业务转型的根本出路。 只有专业化,才能实现差异化; only differentiation can achieve uniqueness. The small and micro road of Suzhou Rural Commercial Bank provides an experience sample for the business transformation of small and medium-sized construction banks. (独联体)

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